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  • Joan Hinterauer

Überlastet die Agilitäts-Lok die Organisation?

Aktualisiert: 24. Jan 2019


Gibt es noch jemanden, der heutzutage nicht über Agilität spricht? Bringen Scrum, Holacracy, Management 3.0 – um einige zu nennen – die heile Welt in unsere Firmen? Was versprechen sich die Unternehmer und was wünschen sich die Mitarbeiter?

Auf einer Abendveranstaltung in München stellt Gebhard die Geschichte und Erkenntnisse von seinem Kunden Heiler vor. Die Firma arbeitet seit über einem Jahr ohne formale Führungskräfte. Solche Fallbeispiele ziehen Menschen an, die mehr Agilität in die Unternehmen bringen wollen. Vor der Präsentation steht Gebhard bei einer Gruppe von Teilnehmern, die sich über die Anwendung agiler Methoden austauschen. Als Gebhard sich dazu stellt, spricht gerade der Geschäftsführer eines Mittelständlers:

Mich fasziniert die Erhöhung der Produktivität, die man mit Scrum erreicht. Die Teams setzen zügiger um als bisher. Wir bekommen viel mehr in kürzerer Zeit gewuppt. Bestens. Dennoch hab ich den Eindruck, unseren Mitarbeitern schmeckt das nicht.

Ein Trainer für agile Methoden fixiert den Geschäftsführer. Er fragt ihn.

Was haben Sie denn außer Scrum noch verändert?

Der Unternehmer lächelt schief.

Reicht das nicht? Es war schon eine riesen Anstrengung die Teams in Scrum zu schulen. Die ganzen Rollen zu besetzen usw. Fehlt da noch was?

So wie dem Chef geht es vielen. Sie sehen in der Agilität vornehmlich die Erhöhung der Arbeitsgeschwindigkeit. Und damit einhergehend mehr Produktivität. Das ist ihre Antwort auf das zunehmend dynamische Umfeld von Mark, Innovation, Automatisierung, Globalisierung etc.

Doch stimmt das? Reicht uns die höhere Taktzahl? Wir zweifeln daran. Wir sehen folgendes, frei erfundenes Bild:


Der ICE ist das Prunkstück des deutschen Personenverkehrs auf der Schiene. Sein Bordpersonal sind in unserem Bild wie die operativen Mitarbeiter eines Unternehmens. Ihr Expresszug bringt die Kunden – ihre Passagiere – vergleichsweise schnell von A nach B. So wie sich die Arbeit in bekannten, mehr oder weniger funktionierenden, hierarchisch geprägten Strukturen erledigt. Die Deutsche Bahn freilich, steht in unserem Bild für das Management an sich. Wie für die Führung von Unternehmen ist es auch der Bahn ein wichtiges Anliegen, die Passagiere schneller als bisher von A nach B zu bringen.

Sie ist überzeugt, in Zeiten, in denen Amazon mancherorts bereits am selben Tag liefert, erwarten die Kunden genau das auch von ihnen.

Was also rettet die Deutsche Bahn im digitalen Zeitalter? Wenn alles andere zu aufwändig erscheint, auf jeden Fall eine stärkere Zugmaschine! Wir packen nochmal 1.000 PS drauf. Die Höchstgeschwindigkeit steigt um 80 km/h. So ähnlich wirken agile Methoden in vielen Firmen. Sie verstärken die Leistung der operativen Einheit. Agile Teams verhelfen, teils crossfunktional aufgestellt, der Firma zu neuer Höchstleistungsfähigkeit.

In einem staatstragenden Event stellt die Bahn ihr neues Zugpferd vor. Spricht von den unglaublichen Leistungsparametern, die jetzt möglich sind. Kaum eine Stunde später kommt die erste widersprechende Medienmeldung:

Es kann ja gut sein, dass die Lok dazu fähig ist. Leider gibt es in ganz Deutschland keine längere Schienenstrecke, die solche Geschwindigkeiten aushält. Und auch die vielen Bahnhöfe verringern die Durchschnittsgeschwindigkeit erheblich. Unterm Strich, kommt die Bahn zwar 30 Minuten schneller in Hamburg an. Die Ursache dafür findet sich allerdings eher im Weglassen von den Zwischenstopps in Kassel und Göttingen, denn in den Leistungsdaten des neuen Zugs.

Ganz ähnlich passiert es in Firmen, die Agile Konzepte und Methoden in die bekannte Infrastruktur setzen. Klar, wenn sie auch noch zwei Managementebenen abschaffen, sieht es erst einmal nach höherer Geschwindigkeit aus. Tatsächlich ist alles beim Alten. So wie die Bahn schon zwei Wochen nach der Tauffeier wieder im Alltag der Störungen, des überholten Schienennetzes, der Verspätungen, der Forderungen von Göttingen, dort wieder zu halten etc. ankommt. So verschwindet die Effizienz von agilen Methoden mit dem Abklingen der Einführungseuphorie.

Das ganze kann noch schlimmer werden, wenn man die Passagiere auf den Bahnstiegen befragt und wiederholt den Kommentar hört: Die Durchschnittsgeschwindigkeit ist mir weniger wichtig, als dass die Bahn endlich mal ihre Fahrpläne einhält. Diese Zuverlässigkeit würde mir viel mehr helfen.

Insgeheim passiert noch etwas. Mit der leistungsfähigeren Lok kommt die Bahn der Grenzbelastung ihrer Infrastruktur näher. Spart man es sich, die Strukturen mitzuentwickeln oder zumindest zeitnah nachzuziehen, steigt mit jeder Steigerung der operativen Maschine die Wahrscheinlichkeit für einen Unfall. Irgendwann stellt sich nur noch die Frage: Wann passiert es. Die Frage, ob es passiert ist längst beantwortet.

Wir sehen die Implementierungswelle von agilen Methoden ähnlich kritisch. Durch die Erhöhung der Arbeitsgeschwindigkeit wird es für Firmen immer schwieriger, die Organisation in den strukturellen und strategischen Ebenen auf sicheren Gleisen zu behalten. Die Gefahr, das Unternehmen in der Spannung zwischen agilem Operieren und mechanistischem Steuern an die Wand zu fahren, steigt rasant an.

Die Deutsche Bahn und das agile Unternehmen machen denselben Fehler. Sie beschleunigen den ICE / die Firma auf der Ebene von Konzepten und Methoden. Sie vergessen, dass die Erhöhung der Geschwindigkeit auf operativer Ebene, ohne Veränderungen auf der strukturellen und strategischen Ebene, sich zu einer existenziellen Bedrohung auswachsen kann. Um mit der rasanten Geschwindigkeit sinnvoll umgehen zu können muss sich jeder Teil der Bahn mit der Zugmaschine und ihrem Personal weiterentwickeln. Was das heißt, zeigen Antworten auf folgende Fragen:


  • Kennt jeder im Unternehmen die der Kultur zugrunde liegenden Denk-Modelle?

  • Stützen die Strukturen und Strategien diese grundlegenden Denk-Modelle

  • Passen die im Alltag angewandten Konzepte, Methoden und Werkzeuge zu den Denk-Modellen?

Wie das zusammenhängt, lesen Sie hier oder klicken Sie auf die Grafik.

Es ist entscheidend, dass Mitarbeiter bei agiler Produktivität auch die Verantwortung für strukturelle und strategische Entscheidungen übernehmen wollen und können. Das verlangt den Aufbau ganz anderer Kompetenzen. Sie sind nur sehr selten Bestandteil eines Scrum-Trainings. Auch nur wenige Agile Coaches berücksichtigen diesen Blickwinkel.

Denn er braucht Klarheit über die grundlegende Andersartigkeit dieser Organisationen. Und zwar bevor Sie sich als Geschäftsführer mit Ihrem Unternehmen mit der agilen Transformation einlassen. So wie die Deutsche Bahn zuerst wissen sollte, wie sie die Gleisstrukturen, Bahnhöfe und Fahrplanstrategien für eine höhere Geschwindigkeit anpasst, lohnt der Invest in eine neue Lok und die Ausbildung der Zugführer. Dann kommen auch die Passagiere wieder zufrieden von A nach B.

Was wäre Ihnen augenblicklich wichtiger:

  • Die Deutsche Bahn bringt zuallererst leistungsstärkere Zugmaschinen auf die Schiene und bildet ausreichend Personal aus, um damit umzugehen. Anschließend schaut sie, wie viel Geld noch übrig bleibt, um das Netz an die neuen Möglichkeiten anzupassen.

  • Die Deutsche Bahn ist zuallererst pünktlich und zuverlässig. Anschließend sucht sie nach Möglichkeiten, innerhalb dieser Rahmenbedingungen die Verbindungsgeschwindigkeiten zu erhöhen.

Wir verhelfen Unternehmern zur Klarheit in der Frage: Verfolgen wir mit unserem Unternehmen Strategien und stellen wir Strukturen bereit, in denen agile Konzepte und Methoden Leistung steigern, ohne die Firma zu zerreißen?

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Gebhard Borck & Joan Hinterauer



Die Perspektivreise ist ein Angebot an Unternehmer/innen, die sich in die eigene Klarheit begeben wollen hinsichtlich der Zukunft ihrer Firma. Im Fokus steht dabei der Vertrauensgewinn in eine Betriebswirtschaft mit Menschen und die Entwicklung der eigenen individuellen DNA Ihrer Firma - Als Ausgangsbasis für eine gezielte zukunftsfähige strategische Ausrichtung. Sie haben auf der Perspektivreise die exklusive Möglichkeit 5 Tage mit Wirtschaftsvordenker und Bestsellerautor Gebhard Borck zu verbringen. Er experimentiert nicht mehr, er hat bewiesen, dass es geht (siehe Buch "Chef sein? Lieber was bewegen!" : Buch kaufen). Mit seinen Denkwerkzeugen bringt er Sie in die Lage die Zukunft Ihrer Firma gezielt zu entwickeln. Sie müssen sich nicht länger auf den Zufall oder auf die Ratschläge von Buzzword-Beratern verlassen. Dabei unterstützt wird er von Joan Hinterauer, der seinerseits den inspirierenden Rahmen zum Wissensaustausch sicherstellt. Vereinbaren Sie ein unverbindliches Interessentengespräch: Interessentengespräch.

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© 2017 - 2019 von Joan Hinterauer, Salzburg (AT) & Gebhard Borck, Pforzheim (DE)

        

Bei Fragen kontaktieren Sie uns bitte via rueckenwind@perspektivreise.de

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