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Warum sollte man überhaupt auf Führungskräfte verzichten?

Vorweg: Ich bin nicht kategorisch gegen Hierarchie. Wenn ich in diesem Zusammenhang von Führungskräften spreche, dann spreche ich in erster Linie von formalen Führungskräften. Sprich Menschen, denen ein Stück Papier mit einem Titel dazu verhilft über andere Menschen Macht ausüben zu können.


Anlass für diesen Artikel ist die intensive Diskussion mit einem Leser meines letzten Buches „Chef sein? Lieber was bewegen. Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen!“. Der Leser ist Geschäftsführer. Was ihn auszeichnet, ist, dass er Bezug auf ein System nimmt, das mir nur selten im Vergleich begegnet – Krieg und Frieden. Nachfolgend können Sie als stilles Mäuschen der Unterhaltung beiwohnen. Die Texte sind der besseren Lesbarkeit geschuldet etwas angepasst.


Zu der Frage: Warum sollte man überhaupt auf Führungskräfte verzichten?

Aus meiner Sicht überinterpretieren Sie hier den Titel des Buchs. Für mich heißt das, es misslang uns bei Ihnen – und vermutlich dann auch bei einigen anderen Lesern – die Spannung in der Pauschalaussage “Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen” aufzulösen.

Ich (Gebhard Borck) habe überhaupt nichts gegen Führungskräfte. Vermutlich bin ich selbst eine davon. Jemand, der ein wenig mehr als viele andere vorausdenkt. Jemand, der abwägt und versucht, unfundierte Entscheidungen zu vermeiden. Jemand, der entschlossen für das einsteht, wovon er überzeugt ist. Jemand, der es selbst anpackt, wenn sich kein anderer findet. Jemand, der dennoch auch anerkennt, wenn er einmal danebengelegen hat. Jemand, der Verantwortung für sein Handeln übernimmt und die Konsequenzen trägt, auch wenn sie unangenehm sind. Jemand, der sich durchaus als Sender versteht und Empfänger sucht. Wie Sie, bin ich überzeugt, dass es solche Menschen braucht.

Allerdings kritisiere ich fundamental die Praktik, uns Führern formal Weisungsmacht zu übertragen. Warum?

Weil es Krisen gibt, in denen jeder* selbst für sein Schicksal einstehen sollte. Weil es einen Alterungsprozess gibt. Weil auch Führer häufig falsch liegen. Weil es unverantwortlich ist, bei so vielen anderen Menschen deren Fähigkeit zu selbständigem Denken auf so simple Weise aktiv zu verkümmern.

Mein Ansinnen und was wir bei HEILER (Anm.: Heiler Glas ist die Firma, deren Transformation das Buch "Chef sein? Lieber was bewegen! Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen." beschreibt) erreichten, ist im Kern recht simpel. Alle dürfen führen. Am Ende kann allerdings nur der* führen, der* auch Menschen findet, die ihm* folgen. Denn ebenso wie alle führen dürfen, können sie sich gegenüber der Führung durch andere verweigern.

In der gelebten Wirklichkeit findet sich diese Verweigerung im Widerstand, auf den wir besonders bei der Entscheidungsfindung so sorgsam achten. Ist der Widerstand der Geführten* (berechtigt) hoch, heißt es:

Führung ist, den Widerstand aufzunehmen und abzuarbeiten.

Ist der Widerstand gering, wird einfach geführt. Der ganze Erfolg von HEILER beruht auf der einfachen Umkehrung eines Prinzips. Anstatt Mitarbeiter über Formalien dazu zu zwingen, der Führung zu gehorchen, zwingen wir die Führung über die Wegnahme von Formalien dazu, die Mitarbeiter zu respektieren.

So wie ich Ihre Texte lese, liegen wir mit diesem Ansinnen ganz nah beieinander.

Insbesondere freute ich mich, dass wir wohl beide Nassim Taleb als Autor schätzen. Sie erwähnten “Skin in the Game”.


Ich finde, sobald jemand Führung formal festlegt und damit aus den Zwängen des sozialen Zusammenhalts herauslöst, nimmt er* den Untergebenen* zumindest in Teilen die Hoheit darüber, ihre eigene Haut zu riskieren. Ab diesem Zeitpunkt riskiert der formale Führer* deren Haut. Viktor Frankl nennt das Entmenschlichung.

Frankl geht davon aus, dass gerade das uns zu Menschen macht, dass wir selbst entscheiden, wofür wir unsere Haut riskieren. Ich stimme Frankl zu und sehe deshalb formal vorgegebene Führungsstrukturen als zutiefst entmenschlichend an. Das schmälert keineswegs mein Interesse für die Erkenntnisse der Neurologie, die zunehmend darauf hindeuten, dass wir bald gar keinen eigenen Willen haben. Doch das ist eine andere Geschichte.

Anders sieht das aus, wenn sich jemand* aus eigenem Antrieb dazu entscheidet, einem* anderen* zu folgen. In dieser Konstellation ist er* weiterhin Herr* über seine Haut. Er* trägt sie selbst ins Spiel. Ausschlaggebend ist für mich, dass er* diese Entscheidung jederzeit aus freien Stücken auch widerrufen können sollte. So hat jeder* Skin in the Game. Der Führer* genauso wie der Geführte*.


Photo by Vasilios Muselimis on Unsplash


Zu der zweiten Frage: Für Friedenszeiten mag das passen, doch was passiert bei Krieg?

Zugegeben, dieser Aspekt durchlief bei mir verschiedene Gefühlslagen. Als sie ihn zuerst erwähnten musste ich schmunzeln. Sie beurteilten unsere Transformation als so etwas wie Schönwetterführung. Sie funktioniere nur, wenn alles rosig und gut ist.

Da ich unser Buch ja kenne, wollte Ich warten, bis es Sie aus sich heraus in den späteren Kapiteln davon überzeugt, dass der Verzicht auf formale Hierarchien bestens dazu geeignet ist, auch Krisen zu meistern. Doch selbst als Sie das Buch durch hatten, kam der Bezug zum Krieg wieder auf. Jetzt störte mich Ihr anhaltender Widerstand. Und ich gebe gerne zu, dass er seither meine Gedanken immer wieder auf diesen Aspekt zurückführt.

Aktueller Stand meines Denkens – das sicherlich noch weiter geht – ist, ich differenziere die Zielausrichtung von Kollaborationssystemen. Für mich läuft es darauf hinaus, welche Grundfrage ein Zusammenwirken beantworten will. Dabei fehlte mir lange Zeit das Pendant zum Krieg aus der Natur. Denn Frieden ist ja das Gegenteil aber keine Alternative. An und für sich ist es wohl offensichtlich. Doch wie es bei Selbstverständlichem häufig passiert, braucht man ein wenig Zeit, es zu erkennen. Inzwischen habe ich es, denke ich, gefunden: Existenz – Überleben.


Unsere Idee der formalhierarchiefreien Organisation ist, wie wir nachweisen konnten, sehr gut geeignet, auch schwere existenzielle Krisen zu überstehen. Warum? Ganz einfach, weil sie die Menschen fragt: Willst Du Deine Haut für Deine Organisation aufs Spiel setzen?

Jeder* der mit “Ja” antwortet, ist bereit, im Sinne der Organisation zu kollaborieren. Warum? Weil das empirisch betrachtet der optimale Weg ist, die eigene Existenz und den eigenen Fortbestand zu sichern. Der Sprung des Homo Sapiens ans Ende der Nahrungskette kam durch seine Fähigkeit zustande, sich in großen Gruppen zu koordinieren. Wir brauchten keine Fangzähne, starke Muskeln, Radarsinne, Echolot und dergleichen zu entwickeln. Die Fähigkeit gemeinsam an imaginäre Wirklichkeiten zu glauben war der ausschlaggebende Evolutionsschritt. Seither tricksen wir die Natur aus und überholen andere Prädatoren, die uns teilweise Jahrmillionen an evolutionärem Vorsprung haben, rechts wie links. Das machte uns innerhalb weniger Jahrtausende zur imperial dominanten Spezies.

Krieg wiederum ist so betrachtet die eitelste Form der Kooperation, denn sie zielt nicht auf das Überleben der Spezies ab. Ganz im Gegenteil.

Krieg ist auch eine rein menschliche Erfindung. Und die Anwendung der modernen formalen Hierarchie hat ihn noch pervertiert. Wo früher die Anführer zuerst ihre Haust riskierten, sitzen sie heute in klimatisierten Kontrollzentren. Perfekt geschützt vor ihren Feinden. Sie riskieren ihre Haut höchstens in politischen Ränkespielen, nicht aber im von ihnen angezettelten Krieg.

Durch Ihr Festhalten an diesem Aspekt kam in mir allerdings eine ganz andere Frage hoch: Ist die Formalisierung von Führung der initiale Schritt, aus dem heraus irgendwann fast zwangsläufiger ein moderner Krieg entstehen muss?

Denn wozu dient Krieg heute denn noch, wenn nicht dazu, imaginierte (formalisierte) Über- und Unterordnungen zu erhalten und zu stabilisieren?

Und wem dient Krieg als sinnstiftendes Werkzeug in der Konsequenz der existenziellen Absicherung, wenn nicht denen, die sich formal über andere stellen (wollen)?

Diese Fragen treiben mich jetzt um, und dafür möchte ich Ihnen danken.

Denn mehr denn je, bin ich überzeugt, dass wir uns die Fähigkeit, Krieg zu spielen bewahren sollten. Doch einzig und allein, um uns immer und immer wieder vor Augen führen zu können, zu welchen Dummheiten uns die formale Manifestierung von Führung verleitet.

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Gebhard Borck




Die Perspektivreise ist ein Angebot an Unternehmer/innen, die sich in die eigene Klarheit begeben wollen hinsichtlich der Zukunft ihrer Firma. Im Fokus steht dabei der Vertrauensgewinn in eine Betriebswirtschaft mit Menschen und die Entwicklung der eigenen individuellen DNA Ihrer Firma - Als Ausgangsbasis für eine gezielte zukunftsfähige strategische Ausrichtung. Sie haben auf der Perspektivreise die exklusive Möglichkeit 5 Tage mit Wirtschaftsvordenker und Bestsellerautor Gebhard Borck zu verbringen. Er experimentiert nicht mehr, er hat bewiesen, dass es geht (siehe Buch "Chef sein? Lieber was bewegen!" : Buch kaufen). Mit seinen Denkwerkzeugen bringt er Sie in die Lage die Zukunft Ihrer Firma gezielt zu entwickeln. Sie müssen sich nicht länger auf den Zufall oder auf die Ratschläge von Buzzword-Beratern verlassen. Dabei unterstützt wird er von Joan Hinterauer, der seinerseits den inspirierenden Rahmen zum Wissensaustausch sicherstellt. Vereinbaren Sie ein unverbindliches Interessentengespräch: Interessentengespräch.



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© 2017 - 2019 von Joan Hinterauer, Salzburg (AT) & Gebhard Borck, Pforzheim (DE)

        

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