Future Business für Unternehmer* - Denkwerkzeuge zur Unternehmensentwicklung im digitalen Zeitalter.

Design Thinking, Scrum, Holacracy, Agile oder Servant Leadership sind im Trainingsmarkt ebenso angekommen, wie der Agile Coach, der Chief Digital Officer, der Product Owner und dergleichen mehr als interne Position am Arbeitsmarkt. Es scheint, alle Firmen befassen sich mit Agilität und/oder New Work.


Erstmals beschäftigte sich Joan Hinterauer 2015 mit den Themen. Damals noch unwissend, dass es um neue Arbeit geht. Sein Ausgangspunkt war das Buch Reinventing Organizations. Es erzählt von 12 Unternehmen, die augenscheinlich neue Paradigmen von Sinn, Selbstorganisation und menschlicher Ganzheit umsetzen. Die Geschichten berührten ihn. Sie weckten in ihm eine tiefe Sehnsucht. Als Laloux am Ende des Buchs das Konzept der Holokratie (im engl. Original Holacracy®) aufzeigt, war er der Versuchung sofort erlegen. Er bildete sich aus. Zwei Wochen nach der Lektüre saß er in Wien im Holacracy Training. In den Pausen fielen Begriffe wie Agilität, Responsive, usw. Die neue Arbeitswelt hatte ihn in diesem Moment völlig von sich begeistert.


Bild von Shutterstock

Während der Agile-Hype heute Mainstream wird, ist Joan, vier Jahre später, ein Stück weit desillusioniert. Direkt nach Abschluss der Ausbildung zum Holacracy Coach ging es im ersten Projekt los – das neue Betriebssystem sollte in einem 60 Mitarbeiter umfassenden Softwareunternehmen implementiert werden. Das bedeutet vom Tag X an, mussten die Mitarbeiter sich und die Zusammenarbeit völlig auf den Kopf stellen. Sie sollten sich dem Konzept der Holokratie unterwerfen.

Heute sieht er es nüchtern: >>Das war katastrophal. Es fühlte sich an, als ob die Mitarbeiter streikten. Oberflächlich spielten sie mit. Doch, um die Arbeit wirklich zu schaffen, verlagerten Sie sie auf informelle Strukturen. Als ich mir sicher war, dass sich Frederic Laloux mit seiner Empfehlung der Holokratie als neues universell passendes Betriebssystem für Firmen gründlich täuscht, begegnete mir Gebhard Borck. Er stellte sich denselben Problemen. Allerdings war er ihnen schon einige Jahre früher begegnet. Seine Lösungen schienen zu funktionieren. Sie waren dann auch kein neues System, dass übergestülpt wurde. Stattdessen hörte ich von ihm erstmals die Begriffe Denkmodelle und Denkwerkzeuge.<<

Zusammen wollen wir Ihnen in diesem Artikel die Denkwerkzeuge, mit denen wir bis heute erfolgreich arbeiten, näherbringen.


Die Denkwerkzeuge:

Sie ermöglichen tiefgreifende Veränderungen. Ein Wert liegt darin, dass die Lösung(en) firmenspezifisch bleiben. Denkwerkzeuge gehen davon aus, dass es zwar kein One-Size-Fits-All gibt. Dennoch liegt ihnen die Annahme zugrunde, dass praktisch alle Firmen auf dem Weg über dieselben Fragen nachdenken. Der Ansatz mit Denkwerkzeugen vorzugehen heißt, von alten Routinen auszubrechen, die immer dasselbe Ergebnis anstreben. Routinen, die darauf vertrauen, dass die Anwendung derselben Konzepte, Methoden, Persönlichkeitstests und Tools zum von Beginn an erwarteten Ergebnis führen.


Stattdessen halten Denkwerkzeuge den Rahmen, um eine eigene Lösung selbst neu zu Denken. Menschen und Firmen verlassen so ihre festgefahrenen Denkmuster. Zudem vermeiden sie, Blaupausen zu kopieren, die ggf. in der eigenen Umgebung völlig falsch wären. Denkwerkzeuge anzuwenden, kann kurzfristig anstrengender sein, als sich augenscheinlich fertige Lösungen am Markt einzukaufen. Doch mittel- und langfristig zahlen sie die ursprüngliche Anstrengung mehrfach zurück.


Warum? Weil sie für eine nachhaltige Veränderung sorgen, die aus dem Inneren der Organisation entsteht und nicht von außen gegen Widerstand implementiert wird. Doch genug der Grundlagen, steigen wir ins erste Denkwerkzeug ein:


Grundlegende Denkmodelle:

Das erste von vier Denkwerkzeugen, mit denen wir arbeiten, sind grundlegende Denkmodelle (Abbildung 1). Sie bieten einen alternativen Ansatz zur Arbeit an Vision, Mission, Leitbild, Purpose oder Werten. Wir sind überzeugt, besser als eine gemeinsame Firmenidentität, wirkt die Identifikation mit der Organisation. Die beiden Begriffe unterscheiden sich in einem sehr wichtigen Punkt. Identität dient zur Abgrenzung von anderen. Identifikation hilft uns dabei zusammen zu wirken.

>>Wir bevorzugen Mitarbeiter*, die sich im Rahmen ihrer persönlichen Werte und Ziele mit der Firma identifizieren vor Bürokraten, die darauf achten, dass sich die komplette Belegschaft konform zur formal festgelegten Firmenidentität verhält.<<

Um Identifikation zu erreichen, verwenden wir deshalb grundlegende Denkmodelle als über der Firma stehende Referenz. Damit machen wir sehr gute Erfahrungen.

Ein zentrales Beispiel dafür ist die Aufklärung. Ihre Kernthese ist die Annahme, dass jeder Mensch in der Lage ist, dank seines Verstandes selbst die Verantwortung für sein Leben und seine Entscheidungen zu übernehmen. Es ist die Vorstellung der Mündigkeit. Auf dieses bekannte und außerhalb der Firma entwickelte Denkmodell, kann man als Mitarbeiter*/Firma beispielsweise wunderbar referenzieren, wenn es um das Thema Führung & Eigenverantwortung geht.

Solche Modelle sind, passend zum Unternehmen, frei wählbar. Sie kommen immer von außen. Sie bestehen jenseits des Eigengeschmacks der internen Führungshierarchie. Das regt zur Auseinandersetzung sowie zum Denken an. Wer beispielsweise der Annahme der Mündigkeit von Menschen zustimmt, kann Erwachsene kaum noch ernsthaft wie schützenswerte Kinder oder Schafe bevormunden/behirten.


Ein weiteres Modell, das wir nutzen, ist Antifragilität von Nicolas Taleb. Es beschreibt, wie sich lebende Systeme, die ständig durch eine unsichere Umgebung stark beansprucht werden (vgl. VUCA-Welt für Unternehmen), antifragil verhalten. Ein antifragiles Unternehmen nutzt Stress, reale Herausforderungen und Krisen, um dazuzulernen und besser zu werden.


Gebhard stellte in der Arbeit mit grundlegenden Denkmodellen fest, es gibt so etwas wie eine natürliche Hierarchie. Eine Transformation, die rein auf Konzepten, Methoden und/oder Werkzeugen beruht. Eine Veränderung also, die ohne Klarheit über die zugrunde liegenden Denkmodelle stattfindet, führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu gravierenden Konflikten. Denn die grundlegenden Denkmodelle, mit denen jeder Mensch zur Arbeit kommt, sind dann nicht aufeinander abgestimmt und kollidieren im Unterbewusstsein der Organisation. Für den einen* ist Scrum der Weg zu mehr Produktivität. Die andere* sucht darin mehr Selbstbestimmtheit in ihrer* Arbeit. Im Resultat rasseln die beiden Menschen aneinander. Was sie übersehen, sie verfolgen dasselbe Konzept aus unterschiedlichen Denkmodellen heraus. Dort liegt ihr tatsächlicher Konflikt. Legt die Transformation die Ebene der grundlegenden Denkmodelle offen, spart sie sich diese Konflikte.


Joan erlebte dieses Szenario am eigenen Leib mit:

>>Bei meinem Versuch das Konzept der Holokratie in einem Unternehmen zu implementieren flog mir genau das um die Ohren. Wir brachten die Veränderung in die Firma, ohne das dahinter liegende Denkmodell mit allen Beteiligten zu reflektieren. Das führte zu großen Konfliktherden. Die Menschen strengte es sehr an. Die Firma führte es an den Rand ihrer Existenz. Heute weiß ich, dass sich diese Konflikte vermeiden lassen, indem das Verständnis über (neue) grundlegende Denkmodelle in der Transformation von den Beteiligten gemeinsam bearbeitet werden. Sind die Modelle abgestimmt und akzeptiert, können darauf aufbauend passende Konzepte, Methoden und Werkzeuge ohne größere Probleme eingeführt werden.<<

Doch all die Arbeit zum Verständnis von grundlegenden Denkmodellen ist nur ein notwendiger Teil. Unser zweites Denkmodell geht darauf ein, wie Firmen aus diesem Bewusstsein heraus ins Handeln kommen. Es geht darum, sinnvolle Entscheidungen zu treffen.


Entscheidungsdesign:

Wer agil, oder in unserer Sprache antifragil werden will, trifft irgendwann auf das Thema der Entscheidungsfindung. Sicherlich gibt es auch hier viele gute Lösungen. Wir arbeiten mit dem Denkwerkzeug des Entscheidungsdesigns nach Heiler/Borck (Abbildung 2.). Uns geht es zuerst einmal darum, auftretende Probleme in der Organisation in den richtigen Kontext zu bringen. Ziel ist, möglichst viele Entscheidungen direkt im Alltag treffen zu können. Je mehr eine Entscheidung allerdings die strukturelle oder sogar strategische Ebene berührt, desto mehr Menschen sollten systematisch in die Entscheidungsfindung bzw. der Erarbeitung des Entscheidungsvorschlages einbezogen sein. Bei einer strategischen Entscheidung beispielsweise die gesamte Belegschaft.

>>In unserer Arbeit lernten wir schnell, das geht nicht über basisdemokratische Mehrheitsfinderei.<<

Was funktioniert, fanden wir im soziokratischen Verständnis des Sammelns von Widerständen. Mit Widerständen können wir sinnvoll weitergehen. Diese Arbeit führt zu strategischen und strukturellen Beschlüssen, die wir als Gemeinschaft tragen können und wollen. So wird der Rollout zum Kinderspiel.


Auch hier kennen wir Beispiele aus unserer Praxis:


Eine Mitarbeiterin aus dem Vertrieb erhält einen Anruf von einem Kunden. Er reklamiert falsche Zubehörteile bei der gelieferten Ware. Sie schätzt das im ersten Moment als ein Missgeschick beim Versand der Ware ein. Kann passieren. Sie sendet die passenden Teile nach.

In unserem Entscheidungsdiagramm befindet sich das Problem ganz links – Alltag, Einzelentscheid.

Zwei Tage später meldet sich der nächste Kunde bei ihr. Er reklamiert exakt dasselbe. Jetzt wird die Mitarbeiterin aufmerksam. Sie spricht die Kollegen auf den Fall an. Es stellt sich heraus, dass sich dieselbe Reklamation in den letzten Tagen über das Team verteilt häuft.

An diesem Punkt unterstützt das Denkwerkzeug dabei, dieses Problem nach rechts im Diagramm zu eskalieren. Ein Mehrfaches auftreten deutet auf ein zumindest strukturelles, vielleicht strategisches Problem hin. In unserer Arbeit würde die Mitarbeiterin sich jetzt überlegen, wen sie involvieren müsste, um das Problem zu lösen.


Das Denkwerkzeug Entscheidungsdesign unterstützt die Menschen in einer selbstbestimmten Arbeitsumgebung dabei, herauszufinden, wer die passende Gruppe an Menschen ist, um im Sinne des Unternehmens eine kluge Entscheidung zu treffen.

Es gehört einiges an Übung und Methodenwissen dazu, Gruppenentscheidungen (-entscheidungsprozesse) erfolgreich zu moderieren. Hier helfen gerade auf Kollaboration ausgelegte agile Formate. Doch selbst wenn eine Firma gelernt hat, zu breit getragenen strukturellen und strategischen Beschlüssen zu kommen, trifft sie schon bald auf die nächste große Baustelle: Kaffeekränzchen. Agile Konzepte haben die Neigung, die Organisation in scheinbar endlosen Kommunikationstreffen von der produktiven Arbeit abzuhalten. Auch hierzu (er)fanden wir ein Denkwerkzeug, das die Reflexion der Firma erleichtert:


Firmen-DNA:

Das dritte Denkwerkzeug ist die Firmen-DNA – Das sozial-generische Unternehmensmodell (Abbildung 3, 4 und 5.). Heute gibt es bei der Frage nach der Struktur der Firma meist eine Zeichnung, welche die Pyramide oder Kreisstruktur der Funktionalitäten zeigt (Organigramm).

Der Mensch spielt darin nur insofern eine Rolle, als dass sein Name (wenn hierarchisch hoch genug angesiedelt) sich in einem Kästchen oder Kreis wiederfindet. Passen die Kompetenzen des Menschen nicht zur Position, wird er darin trainiert. Die Hierarchie ist klar. Die sachlichen Elemente der Firma stehen über den Menschen, diese müssen sich anpassen.

>>Die Firmen-DNA macht mit dieser einseitigen Betrachtung Schluss. Sie vereint die aus der BWL bekannten sachlichen Elemente wie Geschäftsmodell, Aufbauorganisation, … mit dem sozialen Teil, dem Menschen. Da es heute keine Firma ohne Menschen gibt, ist es sinnvoll, ihn als wesentlichen Bestandteil des Unternehmensmodells miteinzubeziehen.<<

So entstand für uns in der Arbeit mit Kunden die Möglichkeit, das Unternehmen an die Menschen anzupassen und nicht umgekehrt. Dieser Ansatz ist konträr zu vielen bestehenden Change- und Transformationsprozessen.



In der konkreten Arbeit mit Unternehmen wird die Firmen-DNA als einheitliches Reflexions- und Sprachmodell verwendet. Die ständige Bezugnahme auf die sachlichen Ebenen fördert das unternehmerische Denken und Handeln, indem es die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge ausgehend vom Geschäftsmodell besprechbar macht.


Da der Rahmen des Artikels für eine durchgängige inhaltliche Erklärung der Firmen-DNA nicht ausreicht, erläutern wir nachfolgend einige konkrete Anwendungsbeispiele aus unserer Praxis:



Wachstum & Führungskultur:

Ausgangspunkt ist ein mittelständisches Softwareunternehmen. Die Firma ist inhabergeführt über die letzten Jahre konstant organisch gewachsen. Bei 50 Mitarbeitern angekommen, treten plötzlich mehrere Probleme innerhalb kurzer Zeitabstände auf:

Fluktuation steigt, Entscheidungsfindung gestaltet sich schwierig, Umsatz stagniert und der Vorstand fühlt sich zunehmend überlastet.


Der erste Lösungsversuch mit der Implementierung einer zweiten Führungsebene ist nach 1,5 Jahren praktisch gescheitert. Zwei der drei Vorstände nehmen an unserer Perspektivreise teil. Dort verschaffen wir Unternehmer/innen Klarheit in der Frage: Was bringt meiner Firma und mir das “Neue Arbeiten”? In den 5 Tagen arbeiten die beiden Vorständer erstmals mit unserem Denkwerkzeug an der DNA Ihrer Firma. In der Reflexion stellen sie schnell fest: Es gibt Probleme im Geschäftsmodell.


Sie erkennen auch, dass der Versuch, eine Führungsebene einzuziehen, nicht zu den bestehenden Mitarbeitern passt. Am Ende der Perspektivreise ist Ihnen klar, an welchen zwei ursächlichen Themen sie arbeiten müssen: das Geschäftsmodell muss adaptiert werden und sie brauchen ein Führungsmodell, dass nicht auf formaler Hierarchie, sondern auf Kooperation beruht.

Bis heute und auch in Zukunft hilft Ihnen die Firmen-DNA dabei, ihre Handlungen hinsichtlich der gewünschten Wirkung in der Organisation zu reflektieren.


Abbildung 3: Firmen-DNA - Firmenstrang, Gebhard Borck©

Wachstum & Zusammenarbeitskultur:

Ein untypisches Software-Startup. Die Zukunfts-Bedingung der beiden Inhaber ist völlig klar: kein weiteres Wachstum, wenn wir nicht sicherstellen können, dass unsere bestehende Zusammenarbeitskultur dieses überlebt.


Einer der beiden Inhaber hatte sich dem Thema bereits mehr als 1 Jahr erfolglos angenommen. Angeregt durch einen Vortrag von Gebhard fingen die Inhaber an, mit uns und der ganzen Belegschaft an ihrer Firmen-DNA zu arbeiten. So konnte das Unternehmen den Wachstumskurs eingeschlagen und mit dem Denkwerkzeug gezielt seine Kultur der Zusammenarbeit erhalten.


Darüber hinaus verwenden sie die Firmen-DNA sehr erfolgreich beim Recruiting. Die Klarheit im Menschenstrang hilft ihnen dabei für das Wachstum die passenden Mitarbeiter* zu identifizieren. So konnte in kurzer Zeit die Belegschaft auf über 30 verdoppelt werden, ohne etwas von ihrem Startup-Spirit einzubüßen.


Abbildung 3: Firmen-DNA - Menschenstrang, Gebhard Borck©


Zusammengefasst ist die Firmen-DNA ein bestens geeignetes Denkwerkzeug, um reflektiert die Kulturentwicklung in Richtung agil oder antifragil zu begleiten.

Sie stellt sich dabei nicht über den Menschen, sondern akzeptiert den individuellen Lebensentwurf und Sinn. Sie ermöglicht eine Betriebswirtschaft mit Menschen. Diese gehen in weiterer Folge, durch ihre steigende Reflektiertheit, achtsamer mit Umwelt und Mitmenschen um. Das ist unser Beitrag zum Gemeinwohl.

Doch wohin führt all das Bewusstsein? All die Fähigkeit zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen? All die Klarheit aufgrund welcher Denkmodelle wir handeln? Es klingt nach Friede-Freude-Eierkuchen. So hören wir häufig die Frage: Wo sind denn die knallharten wirtschaftlichen Zwänge in eurem Modell vom Paradies?


Ganz ehrlich. Natürlich haben sie Recht. Die vorgestellten Denkwerkzeuge zielen darauf ab, die Transformation zusammen mit den Menschen zu schaffen. Das heißt natürlich keineswegs, dass deshalb auf jeden Fall auch die Firma überleben muss. Allerdings ist der Anlass für viele Transformationen auch zum Teil eine wirtschaftliche Schieflage. Deshalb brauchten wir auch auf diesen Blickwinkel eine Antwort.


Kassentransparenz für Hausverstand

Wir können von niemandem kluge wirtschaftliche Entscheidungen erwarten, dem die entsprechenden Informationen fehlen. Ähnlich wie die grundlegenden Denkmodelle einen qualitativen Rahmen für Identifikation bilden, zeichnen die Einkommens- und Aufwandszahlen den faktischen Rahmen des Überlebens.


In unserer Arbeit erkannten wir, dass es darauf ankommt, die Menschen ins Denken zu bringen. Das klappt bestens, wenn wir den Mitarbeitern* die Sicherheit der Wirtschaftsplanung vorenthalten. Anstatt sich mit

  • Budgetplanungen,

  • 3- oder 5-jahres-Strategien,

  • zeitlich in der Zukunft fixierten Umsatzsteigerungsquoten und dergleichen mehr

zu beschäftigen, entwickeln wir Zahlensysteme, die immer wieder neu den aktuellen Istzustand zurückmelden. Und wir zeigen auf – insoweit es sinnvoll geht – wie weit das Geld augenblicklich reicht, um alle Arbeitsplätze zu sichern.


Die dazu verwendeten Kenngrößen sind immer firmenspezifisch. Deshalb hat es an dieser Stelle nur wenig Sinn, detailliert auf dieses Denkwerkzeug einzugehen. In Ihrem Unternehmen wäre vermutlich das Meiste, was wir vorstellen, unpassend. Dennoch hier ein paar Punkte, um Ihnen einen Eindruck zu verschaffen. Kassentransparenz funktioniert, wenn:

  • Mitarbeiter* einen dynamischen Überblick über die aktuelle Wirtschaftslage der Firma erhalten.

  • Menschen sehen können, wo ihr Beitrag eine Rolle spielt (Zusammenhang zwischen Denken, Handeln und die Konsequenz daraus ist erkennbar).

  • Umsatzerlösen IMMER Aufwände gegenüberstehen.

  • Das Gesamtsystem seine überlebensnotwendigen Aufwände, sein theoretisch maximales Ertragspotenzial und die tatsächlich erwirtschafteten Zahlungseingänge kennt.

  • Zeit keine Leistungsgröße für kognitive Arbeit ist.

  • Das Zielsystem sich aus sich selbst heraus ohne politische Eingriffe dynamisch bestimmt.

  • Das Zielsystem sowohl quantitative (Umsatzertragsquote) wie qualitative (Kundenzufriedenheit) Parameter erfüllen will.

  • Nur Ist zurückgemeldet wird.

  • Wirtschaftszahlen häufiger als Frage, denn als Antwort verstanden werden.

  • Investitionen ihrem Charakter nach als Wette anstatt als Plansoll angesehen werden.


Photo by David Carboni on Unsplash

Gerade in diesem Bereich entwickeln sich rasant neue Ansätze. Die Sinnvollen vereint, dass sie von vornherein auf Kollaboration und Prozessintegration setzen. Die Zeit, in der es hilfreich war, die Belegschaft über Hierarchie in der funktionalen Trennung zu managen, um so effizienter zu arbeiten, endet in den Fortschritten der Digitalisierung. Wenn Algorithmen heute schon eines besser können als wir Menschen, dann ist es die fehlerfrei repetitive Effizienz.



Das waren die vier Denkwerkzeuge, mit denen wir Firmen erfolgreich unterstützen, die VUCA-Welt zu meistern. Mit ihrer Hilfe ist beispielhaft die Transformation des mittelständischen Unternehmens Alois Heiler GmbH gelungen.


Diese Firma verzichtet seit 2016 auf Führungskräfte und wird von den Mitarbeitern selbst gesteuert. Es gibt dort keine formalen Vorgesetzten, die Entscheidungen treffen. Auftretende Probleme werden bei der Alois Heiler GmbH mithilfe der Firmen-DNA im ersten Schritt analysiert. Die Lösung wird unter Zuhilfenahme des Entscheidungsdesigns mit allen betroffenen Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet. Führung ist dort situativ kontextbezogen und nicht an bestimmte Menschen gekoppelt. Durch die Arbeit mit den beschriebenen Denkwerkzeugen verstehen wir heute gut, was in den Anfangstagen von Joan als Berater schiefgelaufen ist.


>>Konzepte und Methoden sind weder gut noch schlecht, doch falsch angewendet können sie zu unnötigen Reibungsverlusten führen. Dabei verliert das Unternehmen möglicherweise viele wertvolle Mitarbeiter und gefährdet schlimmstenfalls die eigene Existenz. Und in einer Welt, in der es vor Konzepten, Methoden und Tools nur so wimmelt, ist die Klarheit über die eigene DNA und die der Firma die unternehmerische Währung der Zukunft. Nur wer sich dessen bewusst ist, wird die guten Entscheidungen treffen.<<

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade Future Business, ins Leben gerufen von Stephan Grabmeier. Hier gelangen Sie zum entsprechenden Aufruf: Blogparade Future Business


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Gebhard Borck & Joan Hinterauer



Quellen:

Gebhard Borck, www.gebhardborck.de & www.gebhardborck.com

Firmen-DNA, www.firmen-dna.de

Alois Heiler GmbH, www.heiler-glas.de

Buch zur Transformation der Alois Heiler GmbH: „Chef sein? Lieber was bewegen!“: http://heiler-borck.pagedemo.co/ - ISBN-10: 394757214X

Buch: „Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“ von Nicolas Taleb – ISBN-10: 3813504891

Wikipedia – Leitspruch der Aufklärung: „Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen.“; https://de.wikipedia.org/wiki/Sapere_aude

Buch: „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux – ISBN-10: 9783800649136


Die Perspektivreise ist ein Angebot an Unternehmer/innen, die sich in die eigene Klarheit begeben wollen hinsichtlich der Zukunft ihrer Firma. Im Fokus steht dabei der Vertrauensgewinn in eine Betriebswirtschaft mit Menschen und die Entwicklung der eigenen individuellen DNA Ihrer Firma - Als Ausgangsbasis für eine gezielte zukunftsfähige strategische Ausrichtung. Sie haben auf der Perspektivreise die exklusive Möglichkeit 5 Tage mit Wirtschaftsvordenker und Bestsellerautor Gebhard Borck zu verbringen. Er experimentiert nicht mehr, er hat bewiesen, dass es geht (siehe Buch "Chef sein? Lieber was bewegen!" : Buch kaufen). Mit seinen Denkwerkzeugen bringt er Sie in die Lage die Zukunft Ihrer Firma gezielt zu entwickeln. Sie müssen sich nicht länger auf den Zufall oder auf die Ratschläge von Buzzword-Beratern verlassen. Dabei unterstützt wird er von Joan Hinterauer, der seinerseits den inspirierenden Rahmen zum Wissensaustausch sicherstellt. Vereinbaren Sie ein unverbindliches Interessentengespräch: Interessentengespräch.


#Kopföffner #FutureBusiness


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