Geschäftsmodell – das Firmen-Rückgrad


Andreas zeichnet mit den Händen ein scharfkantiges Quadrat in die Luft:

Für uns haben anspruchsvolle Kunden zwischen zwanzig und ungefähr fünfhundert Mitarbeiter Sinn. Den Kleineren fehlt das Geld für die Dienstleistung. Bei den Größeren ist der Wettbewerb zu stark. Die Mannschaft sollte auch endlich kapieren, dass die Sonderwünsche das Einkommen sichern. Wenn alle Standard wollten, könnten wir den kompletten Support und Service durch Verkäufer ersetzen. Oder besser noch durch Onlineportale. So hört auch das ewige Meckern auf.

Gebhard heftet einige Stattys auf die Business-Modell-Canvas an der Wand. Er füllt den Quadranten: Kundensegmente:

Eure Abnehmer haben also von 20 bis 500 Angestellten. Sie stellen Ansprüche, die außerhalb von Standardangeboten liegen. Sie sind bereit, die notwendigen Dienstleistungen zu bezahlen und haben die Mittel. Gibt es noch andere Kriterien?

Oliver, Andreas‘ Geschäftsführungskollege ergreift das Wort:

Ich hab die Segmente nach Umsatzgröße geteilt. Bei mir gibt es:

Einmaliger Umsatz unter 1.000,00 €

Einmaliger Umsatz über 1.000,00 €

Erstumsatz mit angeschlossenem Servicevertrag unter 2.000,00 €

Erstumsatz mit angeschlossenem Servicevertrag zwischen 2.001,00 € und 25.000,00 €

Erstumsatz mit angeschlossenem Servicevertrag zwischen 25.001,00 € und 150.000,00 €

Erstumsatz mit angeschlossenem Servicevertrag über 150.000,00 €

Als bevorzugte Kunden definiere ich die von ’mit Service von 2.000,00 €’ bis 150.000,00 €. Das sind praktisch dieselben wie bei Andreas.

Gebhard ergänzt die neuen Kriterien auf der Canvas, dann fragt er:

Kennt eure Belegschaft diese Kategorien?

Die Teilnehmer der Perspektivreise schütteln den Kopf.

Was ist überhaupt das Geschäftsmodell? Ein Auftraggeber beschrieb es einmal sehr passend so:

”Es erklärt zuerst die Marktseite. Dort beantwortet es die Fragen:

  • Wofür gibt jemand Geld aus?

  • Wie erreichen wir diese Menschen?

  • Wie können sie sie die Produkte oder Leistungen beziehen?

  • Wie bezahlen sie uns (Preise und Wege)?

Auf der Firmenseite beantwortet es die Fragen:

  • Was müssen wir hierfür auf jeden Fall machen?

  • Welche Partner benötigen wir dazu?

  • Welche Ressourcen brauchen wir?

  • Wie verteilen wir das ankommende Geld?

Beide Seiten drehen sich um den zentralen Wert, den die Firma anbietet."

Im Beispiel von KAESER aus dem letzten Blogbeitrag sähe das ungefähr so aus:

Der zentrale Wert ist die Verfügbarkeit von ausreichend Druckluft – immer! Dafür öffnen Industriekunden ihren Geldbeutel. Zu den meisten Käufern hat KAESER bereits langjährige Kontakte. Früher verkauften sie die Maschinen. Heute pflegen sie Beziehungen zu den Druckluftnutzern. Anstatt von einmaligen Preisen bezahlt der Kunde jetzt je nach Nutzung. Das setzt einen entsprechenden Vertrag voraus. Soweit die Marktseite.

In der Firma verlangt das Angebot höchste Qualität. Um diese zu gewährleisten, erstellt man praktisch alle Bauteile selbst. Die Fertigungstiefe ist nahezu 100%. Aus den Einnahmen betreibt man neben der Herstellung eine eigene Forschung & Entwicklung sowie die interne Akademie zum Aufbau der notwendigen Fachkräfte.

Alle Punkte kann KAESER konkretisieren. Doch das sprengt unseren Blogartikel. Darüber gelingt allerdings sowohl nach innen wie außen eine klare Kommunikation. Die Belegschaft versteht, warum die Firma tut was sie tut. Die Abnehmer erkennen, wofür sie bezahlen. Die Klarheit webt das Geschäftsmodell in sämtliche Tätigkeiten der des Betriebs wie der Kundenbeziehung. Über ein sinnvolles Feedback-System zur wirtschaftlichen Leistung des Geschäftsmodells kann es bewusst entwickelt, optimiert oder, nötigenfalls, über Bord geworfen werden.

Daraus resultierende erforderliche Verhaltensänderungen erzeugen regelmäßig große Widerstände. Das ist so, weil wir Menschen an Gewohnheiten festhalten. Meistens steigt die Gegenwehr zusätzlich, betrifft es den grundsätzlichen Weg, wie wir Geld verdienen. Das sehen wir aktuell bei der Infragestellung des Verbrennungsmotors als unserem Herzstück für Mobilität.

In Unternehmen entstehen Katastrophen, wenn den Mitarbeitern außerdem das vorhandene Unternehmenskonzept unklar ist. Derart unbewusst praktizierte Geschäftsmodelle bestehen so lange, bis sie der Markt einfach überrollt. Ein prominentes Beispiel dafür ist die Analogfotografie von Kodak.


Auf der Perspektivreise machen sich die Teilnehmer anhand der Business-Modell-Canvas die Grundlagen des Geschäftsmodells bewusst. Danach können sie es gemeinsam mit der Belegschaft klären und entwickeln. Wir betreiben so aktive Katastrophenprävention in allen Bereichen der Firma.

Setzen Sie Ihre Vergangenheit zurück, gehen Sie raus ...

Gebhard Borck & Joan Hinterauer

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